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“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代已經(jīng)來臨。
到目前為止，仍然沒有足夠的案例告訴企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代如何生存，但就當(dāng)前利用“互聯(lián)網(wǎng)+”取得成功的企業(yè)來看，已經(jīng)表現(xiàn)出與傳統(tǒng)企業(yè)不同的特征：華為、聯(lián)想這些在互聯(lián)網(wǎng)前時(shí)代已經(jīng)成功企業(yè)，路徑頗為相似，無論在商業(yè)模式、分配機(jī)制和治理機(jī)制上，普遍“摸著石頭過河”，在生存中逐步找到適合自己業(yè)務(wù)模式、分配機(jī)制和治理機(jī)制；而與此相反，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的企業(yè)似乎在創(chuàng)業(yè)之初就“有備而來”，“在做小米之前雷軍進(jìn)行了長時(shí)間的提煉與思考，有了小米模式的基本輪廓之后，一開始便引入風(fēng)險(xiǎn)投資，有目的地尋找精兵強(qiáng)將，找到了7個(gè)互補(bǔ)性很強(qiáng)的合伙人”，不難看出，小米從成立之始，頂層設(shè)計(jì)就是清晰的。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代最大的特征不僅是“用戶主權(quán)”，而是社會(huì)市場(chǎng)化程度大大提高，諸如非常發(fā)達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)投資、信息高度透明、高知識(shí)人才流動(dòng)越來越自由等等，這些資源的釋放要求企業(yè)在成立之初即要關(guān)注“頂層設(shè)計(jì)”，只有頂層設(shè)計(jì)清楚，企業(yè)才可能整合到足夠“市場(chǎng)資源”，借力發(fā)展。
一般來說，企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)包括商業(yè)模式、利益模式和治理模式。商業(yè)模式是企業(yè)的基本商業(yè)邏輯，利益模式指的是企業(yè)的價(jià)值分配方式，治理模式則是股東、董事會(huì)和管理層之間的分權(quán)制衡關(guān)系。
必須要說明的是，“互聯(lián)網(wǎng)+”仍然是一個(gè)探索過程，尚沒有任何一種模式被充分驗(yàn)證，我們需要時(shí)刻關(guān)注外部“取得相對(duì)優(yōu)秀績效的實(shí)踐”，結(jié)合自己企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，在改進(jìn)中優(yōu)化?；蛟S，這也是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代企業(yè)的學(xué)習(xí)方式。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代商業(yè)模式
關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的商業(yè)模式，眾說紛紜，相對(duì)有影響力的觀點(diǎn)有如下幾種：
周鴻祎：四維商業(yè)模式
奇虎360董事長周鴻祎認(rèn)為商業(yè)模式不是賺錢模式，“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代”的商業(yè)模式至少包括四方面的內(nèi)容：產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式，最后才是收入模式。
首先是產(chǎn)品模式，真正能在互聯(lián)網(wǎng)里做大的公司，都是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型公司，公司能不能回答好“你提供的產(chǎn)品是什么？能為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？解決了哪一類用戶的什么問題？能不能把貴的產(chǎn)品變成便宜的，甚至是免費(fèi)的？能不能把復(fù)雜的變成簡(jiǎn)單的”將決定公司能否做大、走遠(yuǎn)；互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品應(yīng)具備三個(gè)特點(diǎn)：第一，要符合相關(guān)領(lǐng)域的游戲規(guī)則，能打動(dòng)用戶的心；第二，需要不斷運(yùn)營，持續(xù)打磨；第三，要做到專注和極致。
其次，在產(chǎn)品模式之上，還要講用戶模式。周鴻祎將產(chǎn)品的使用者分為兩種：一種是使用產(chǎn)品和服務(wù)的人，稱為用戶；一種是付費(fèi)給公司的人，稱為客戶。企業(yè)真正放在第一位的，應(yīng)該是用戶。公司的產(chǎn)品，一定要指向?qū)Ξa(chǎn)品需求最強(qiáng)烈的目標(biāo)用戶，任何“放之四海而皆準(zhǔn)的產(chǎn)品，都是靠不住的”。例如YY是一款語音聊天工具，剛起步的時(shí)候瞄準(zhǔn)的是游戲工會(huì)。這些人要玩游戲，要對(duì)戰(zhàn)，要手忙腳亂地操作鍵盤和鼠標(biāo)，就沒有時(shí)間打字。而且，游戲?qū)?zhàn)中的溝通不是一對(duì)一聊天，是多對(duì)多的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。因此，YY就開發(fā)出這種語音聊天工具幫助這些游戲工會(huì)的人，這些人是產(chǎn)品感受最強(qiáng)、需求最強(qiáng)的一批用戶。
再次是推廣模式。受《商業(yè)秀》一書的影響，周鴻祎認(rèn)為“所有的行業(yè)都是一場(chǎng)秀”，都帶有娛樂業(yè)的性質(zhì)。永遠(yuǎn)不能相信“酒香不怕巷子深”，在中國如果只靠自然的口碑，即使產(chǎn)品做得再好，一旦被巨頭盯上，很容易付諸東流；真正好的推廣模式是根據(jù)用戶群和產(chǎn)品去設(shè)計(jì)相應(yīng)的推廣辦法，而不是砸錢式推廣。真正的推廣是對(duì)產(chǎn)品的不斷完善和提升，在推廣過程中研究市場(chǎng)，和目標(biāo)用戶打交道，了解用戶真正的需求，了解用戶使用產(chǎn)品時(shí)遇到的困惑和問題，再反饋到產(chǎn)品上進(jìn)行改進(jìn)，由此不斷調(diào)整和完善。
最后才是收入模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式主要有兩種：一種是廣告模式，即第三方補(bǔ)貼模式，俗稱“羊毛出在豬身上”的模式；另一種是增值服務(wù)，也就是為少部分用戶提供多樣的、個(gè)性化的收費(fèi)服務(wù)。無論是廣告模式還是增值服務(wù)模式，都需要海量用戶群。比如，Google的兩個(gè)天才創(chuàng)始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能是給雅虎這樣的門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)來賺點(diǎn)糊口的錢。這個(gè)時(shí)候，天上掉下來overture這個(gè)大餡餅，它是搜索引擎付費(fèi)點(diǎn)擊模式的鼻祖。如果把Google看作是媒體，那么overture就是精細(xì)化廣告代理公司。隨后雅虎收購了overture整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鑒了overture的付費(fèi)點(diǎn)擊模式，形成了搜索引擎的商業(yè)模式。所以對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，談?wù)撌杖肽Ｊ?，談?wù)撊绾钨嶅X，是最不靠譜、最沒有意義的事情。
雷軍：平臺(tái)模式
雷軍曾經(jīng)對(duì)小米的模式做過直接的描述“小米是第一家把硬件用接近成本價(jià)的方式銷售，然后用這來架構(gòu)一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，再在上面做增值服務(wù)的公司。”
雷軍認(rèn)為，先看準(zhǔn)趨勢(shì)再?zèng)Q定創(chuàng)業(yè)方向，即雷軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“順勢(shì)而為”，以及“站對(duì)了風(fēng)口，豬都能飛起來”，雷軍認(rèn)為，做任何一個(gè)領(lǐng)域，把未來想清楚，要先想透所處領(lǐng)域的局面，把未來想清楚，可能未來路徑想不清楚，但方向要想清楚。從戰(zhàn)術(shù)上看，反而不要看得太遠(yuǎn)，小步快跑，迅速調(diào)整自己，當(dāng)你嘗試每一個(gè)點(diǎn)，得到正反饋就繼續(xù)，不對(duì)就馬上改。利用互聯(lián)網(wǎng)的通道，迅速得到用戶的正反饋，這就是為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的反饋速度、應(yīng)對(duì)速度筆傳統(tǒng)企業(yè)快。
小米真正的本質(zhì)不在于做硬件，而在于做用戶價(jià)值，用“軟硬兼施”的方式來做用戶體驗(yàn)，只要能不斷提供一流的用戶體驗(yàn)，就能長期擁有這些客戶，獲得他們的支持，就能通過向他們提供豐富應(yīng)用和服務(wù)，這樣它的收入來源就能變得很多元。
李善友：產(chǎn)品型社群
酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的生存方式產(chǎn)品型社群。去毛利率、去庫存、去渠道、去營銷、去管理，當(dāng)這些獨(dú)立的維度都降為零時(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代最重要的維度是產(chǎn)品和社群。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代最重要的是產(chǎn)品，它過去承載具體功能，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)。當(dāng)代承載趣味與情感。當(dāng)企業(yè)能夠用優(yōu)秀的產(chǎn)品連接用戶、粉絲群體，經(jīng)營自身的產(chǎn)品社群，做到營銷和產(chǎn)品合一，粉絲和用戶合一時(shí)，那么就未必要通過產(chǎn)品直接盈利。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的企業(yè)需要更多地接觸用戶、粉絲和市場(chǎng)，因此它的組織形式也注定更為扁平，將實(shí)現(xiàn)管理和產(chǎn)品合一、內(nèi)部和外部合一。
產(chǎn)品型社群的應(yīng)遵循三大特點(diǎn)：
1、功能成為標(biāo)配，情感成為強(qiáng)需
功能性體驗(yàn)已經(jīng)沒有最優(yōu)，消費(fèi)者對(duì)情感體驗(yàn)的需求超過對(duì)功能體驗(yàn)的需要，審美將代替科技成為互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值網(wǎng)最重要的性能屬性；產(chǎn)品生命周期急劇縮短，趨近于零。企業(yè)需要的是不斷顛覆自我、快速刷新的能力。蘋果的偉大，不僅在于它能推出蘋果電腦、iPod、iPhone、iPad這些極致產(chǎn)品，也在于它能不斷進(jìn)行自我顛覆，在顛覆中創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，它映射的正是這個(gè)顛覆式生存的時(shí)代。而當(dāng)我們心甘情愿為iPhone付出高價(jià)時(shí)，并不是因?yàn)樗S富的功能，大多數(shù)人，僅僅是在為其出色的設(shè)計(jì)與體驗(yàn)帶來的心動(dòng)感買單。
2、中間成本趨于零，二次打擊盈利
進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，信息成本大大縮減，“一切行業(yè)皆是媒體，一切內(nèi)容皆是廣告”。優(yōu)秀的產(chǎn)品可以直接連接用戶，獲知用戶的確切要求，擺脫對(duì)廣告、渠道以及庫存的依賴，繼而可以做到消除中間成本，以成本價(jià)銷售商品，使商業(yè)模式更具黏性與競(jìng)爭(zhēng)力。比如小米與特斯拉，通過社會(huì)化媒體接觸用戶，通過自有電商平臺(tái)銷售產(chǎn)品，并與用戶形成有效互動(dòng)，根據(jù)用戶預(yù)訂量分批生產(chǎn)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)“零廣告費(fèi)、零庫存、零渠道費(fèi)”的成本結(jié)構(gòu)，這對(duì)傳統(tǒng)廠商來說則不可想象。
而企業(yè)可以趨勢(shì)讓利給消費(fèi)者與用戶，以后續(xù)遞延利潤的方式來獲得盈利。比如京東的實(shí)物毛利率趨近于零，但計(jì)劃從在線金融獲得70%的利潤。從實(shí)物交易到在線金融，即為利潤遞延。
3、個(gè)人異端化，組織社群化
公司的邊界被打破，公司變輕，團(tuán)隊(duì)變小，層級(jí)變少，管理變淡。比如蘋果極度強(qiáng)調(diào)會(huì)議效率，無關(guān)的人不允許參與會(huì)議；小米以米聊代替組織架構(gòu)，實(shí)施內(nèi)部項(xiàng)目管理，這樣的管理其實(shí)已經(jīng)廣義化、外部化與游戲化。“管理與業(yè)務(wù)誰更重要”的問題不復(fù)存在，將員工管理嵌入業(yè)務(wù)管理，把內(nèi)部溝通融于外部溝通，吧所有管理、文化、價(jià)值觀融于一件事——做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵(lì)和衡量一切的風(fēng)向標(biāo)。
IBM研究院：社交化業(yè)務(wù)模式
IBM研究院的研究顯示，社交化業(yè)務(wù)已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主要方向，以Facebook、Twitter、騰訊QQ空間為代表的各類社交化業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)飛速增長。社交化業(yè)務(wù)擁有三個(gè)核心特點(diǎn)“分享、協(xié)作和選擇”，它更高程度上滿足了人類分享的需求，推動(dòng)了跨時(shí)間和空間的協(xié)作，提高了消費(fèi)者選擇效率并降低了選擇的成本。正因?yàn)榇?，各行各業(yè)的企業(yè)也在積極思考和嘗試如何運(yùn)用社交化業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營進(jìn)行全面創(chuàng)新。
互聯(lián)網(wǎng)社交化改變了企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境。在這一趨勢(shì)中企業(yè)需要關(guān)注四方面的變化并把握其中機(jī)遇。首先社交化發(fā)展推動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)自組織模式發(fā)展。其次，社交類業(yè)務(wù)使得散落“小眾需求”進(jìn)一步聚焦，從而小眾聚焦的“長尾”也成為有利可圖的市場(chǎng)。其三，社交類業(yè)務(wù)營造的協(xié)作環(huán)境，使得消費(fèi)者和生產(chǎn)者不斷融合到價(jià)值交付的各個(gè)環(huán)節(jié)。其四，以企業(yè)為核心搭建的價(jià)值鏈也逐步向以各方參與的價(jià)值平臺(tái)演進(jìn)，價(jià)值交付各方信息得以更暢通地分享。
社交化業(yè)務(wù)模式由四個(gè)參與方和一個(gè)業(yè)務(wù)交付平臺(tái)構(gòu)成，這四個(gè)參與方分別是消費(fèi)者/企業(yè)客戶參與方、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值交付方、外部企業(yè)/組織/社區(qū)（由消費(fèi)者或組織構(gòu)成）價(jià)值交付方和企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)管理房構(gòu)成。業(yè)務(wù)交付平臺(tái)是通過四方共同參與進(jìn)行具體產(chǎn)品、服務(wù)或創(chuàng)新建議等等。
蘋果應(yīng)用商店正是以社交化業(yè)務(wù)模式原理為基礎(chǔ)而運(yùn)營的。蘋果應(yīng)用商店以應(yīng)用商店為業(yè)務(wù)交付平臺(tái)，業(yè)務(wù)交付內(nèi)容為蘋果各類應(yīng)用，它通過分成模式和提供開放互動(dòng)協(xié)作創(chuàng)新環(huán)境吸引大批消費(fèi)者和企業(yè)自由在平臺(tái)上開發(fā)、推廣和銷售蘋果應(yīng)用。蘋果應(yīng)用平臺(tái)為開發(fā)者提供開發(fā)基礎(chǔ)環(huán)境、平臺(tái)使用數(shù)據(jù)，幫助其開發(fā)更好的應(yīng)用，蘋果也為消費(fèi)者提供各類工具便于其和開發(fā)者互動(dòng)和選擇。蘋果應(yīng)用商店的四方參與者是：1）消費(fèi)者方：可以通過排行榜、搜索等方式進(jìn)行選擇、購買和下載應(yīng)用。在平臺(tái)上和其他參與方互動(dòng)，對(duì)應(yīng)用開發(fā)者互動(dòng)提供反饋建議等等。2）蘋果公司應(yīng)用開發(fā)能力提供方：利用應(yīng)用交付平臺(tái)為消費(fèi)者提供各類應(yīng)用，同時(shí)，把應(yīng)用外部開發(fā)方所需要的能力通過開發(fā)接口（API）開放出來，以使外部開發(fā)方能為消費(fèi)者開發(fā)各類應(yīng)用。3）蘋果應(yīng)用外部開發(fā)方：由蘋果外部開發(fā)企業(yè)、消費(fèi)者、消費(fèi)者聯(lián)盟等各類團(tuán)體共同組成。利用應(yīng)用平臺(tái)提供開發(fā)環(huán)境、交易環(huán)境和互動(dòng)環(huán)境為消費(fèi)者提供各類繁多的應(yīng)用。4）蘋果應(yīng)用平臺(tái)管理方蘋果公司：制定平臺(tái)業(yè)務(wù)模式和平臺(tái)運(yùn)營規(guī)則和流程，對(duì)平臺(tái)運(yùn)營進(jìn)行管理、維護(hù)和優(yōu)化，決策平臺(tái)未來發(fā)展方向等。
阿里巴巴研究院：從工具到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體
阿里巴巴研究的研究顯示，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代大規(guī)模社會(huì)化協(xié)同將是最重要的特征，其中包含共享經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和眾包合作三個(gè)方面，而這種特征將迫使企業(yè)重新調(diào)整組織邊界、生產(chǎn)組織關(guān)系和勞動(dòng)雇傭關(guān)系。
基于此，企業(yè)新的趨勢(shì)將是：
“小而美”是企業(yè)常態(tài)：企業(yè)不必維持龐大臃腫的組織結(jié)構(gòu)，低效、冗余的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)將消亡，而全新的高效率的價(jià)值環(huán)節(jié)興起，組織的邊界收縮，小企業(yè)成為主流。
生產(chǎn)和消費(fèi)更加融合：信息（數(shù)據(jù)）作為一種柔性資源，縮短了迂回、低效的生產(chǎn)鏈條，促進(jìn)了C2B方式的興起，生產(chǎn)與消費(fèi)將更加融合。
實(shí)時(shí)協(xié)同是主流：技術(shù)手段的提升、信息（數(shù)據(jù)）開放和流動(dòng)的加速，以及相應(yīng)帶來的生產(chǎn)流程和組織變革，生產(chǎn)樣式已經(jīng)從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”的典型線性控制，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;信息經(jīng)濟(jì)”的實(shí)時(shí)協(xié)同。
人才供應(yīng)途徑更多樣：年輕一代經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)、利用外包方式，可以充分安排自己的時(shí)間和工作地點(diǎn)，為多家企業(yè)提供服務(wù)，比如翻譯、設(shè)計(jì)、客戶服務(wù)等工作，企業(yè)的雇傭方式、組織形式、人們的就業(yè)方式和收入結(jié)構(gòu)，都將出現(xiàn)改變。
包政教授：社區(qū)商務(wù)方式
包政教授在研究了企業(yè)營銷模式的變遷之后，提出“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，社區(qū)商務(wù)方式的趨勢(shì)”。
包政教授認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代最大的特征就是供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，徹底進(jìn)入消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，企業(yè)必須順應(yīng)這種變化，進(jìn)一步把商務(wù)活動(dòng)的觸角延伸到消費(fèi)領(lǐng)域。在那里，與消費(fèi)者或用戶結(jié)成一體化關(guān)系，謀求“市場(chǎng)扎根”或“扎根于市場(chǎng)”。打通企業(yè)再生產(chǎn)的全過程，即“生產(chǎn)—流通—交換—消費(fèi)”。
對(duì)BtoB的企業(yè)來說，就是走進(jìn)用戶的價(jià)值鏈；對(duì)BtoC的企業(yè)來說，就是走進(jìn)消費(fèi)過程，走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式。具言之，本著為用戶或消費(fèi)者做貢獻(xiàn)的意愿，構(gòu)建企業(yè)與用戶或消費(fèi)者之間的社區(qū)交往關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源、人才、關(guān)系、知識(shí)和條件，為用戶或消費(fèi)者做貢獻(xiàn)，由此形成商務(wù)關(guān)系。在這里，不妨把這種商務(wù)活動(dòng)方式，稱之為“社區(qū)商務(wù)方式”。意思是，在社區(qū)交往關(guān)系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建“企業(yè)——消費(fèi)者或用戶”的供求一體化關(guān)系。
對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)向社區(qū)商務(wù)方式的全部難點(diǎn)，在于如何擺脫大量生產(chǎn)方式的制約。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，可以依靠精益生產(chǎn)方式及其自我控制存貨偏差的能力，逐漸把內(nèi)部價(jià)值鏈轉(zhuǎn)向市場(chǎng)需求，把商務(wù)活動(dòng)的觸角延伸到消費(fèi)過程。
諸多企業(yè)受制于大量生產(chǎn)方式，只能在“供應(yīng)鏈”上，與分銷商以及零售商結(jié)成“利益同盟”；無法把商務(wù)活動(dòng)的觸角，進(jìn)一步延伸到“需求鏈”，與消費(fèi)者結(jié)成“價(jià)值同盟”，為消費(fèi)者的生活方式做貢獻(xiàn)，從而轉(zhuǎn)向社區(qū)商務(wù)方式。廠商之間的對(duì)立統(tǒng)一的基礎(chǔ)，是規(guī)模經(jīng)濟(jì)條件下的“資金利潤率”；產(chǎn)需之間的對(duì)立統(tǒng)一的基礎(chǔ)，是“有效地滿足消費(fèi)者或用戶更高的追求”。
包政教授認(rèn)為，小米公司是“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代”的悟道者，盡管自稱也是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，卻懂得構(gòu)建“企業(yè)——消費(fèi)者”的社區(qū)關(guān)系，繼而在社區(qū)交往關(guān)系的基礎(chǔ)上，發(fā)展自己獨(dú)特的商務(wù)。具體的做法就是調(diào)動(dòng)自己的資源、手段、關(guān)系和條件，為社區(qū)的消費(fèi)者及其生活方式作貢獻(xiàn)，由此形成規(guī)?；?jīng)營的商務(wù)機(jī)會(huì)。
利益分配模式
企業(yè)的核心命題是分配，是利益的共享，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代尤為突出。利益分配機(jī)制決定了企業(yè)能否吸引到商業(yè)模式所必須的資源，獲得足夠的資金，吸引足夠的人才。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來，涌現(xiàn)的典型的利益分配模式有：
硅谷模式
任何一家公司創(chuàng)業(yè)都離不開資金。傳統(tǒng)上創(chuàng)業(yè)資金的合法來源只有兩種渠道：一種是靠積累；第二種是靠借貸。這種方式使得創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很高，資金來源是創(chuàng)業(yè)的瓶頸?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起把起源于美國的“風(fēng)險(xiǎn)投資”的模式帶到了國內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)投資模式不僅是一種融資模式，更隱含著利益分配模式和治理模式，這種模式曾經(jīng)為美國科技發(fā)展做出了極大的貢獻(xiàn)，幾乎所有的科技巨頭都得到過風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，同時(shí)也被迫按照風(fēng)險(xiǎn)投資的要求確定了自己的分配機(jī)制。吳軍博士在《浪潮之巔》一書中用一個(gè)案例詳細(xì)說明了風(fēng)投的過程和機(jī)制：
在美國，一個(gè)新興的科技公司（Startups）的創(chuàng)業(yè)過程通常是這樣的：來自思科公司的工程師山姆和IBM公司的工程師強(qiáng)尼發(fā)明了一種無線通信的技術(shù)，當(dāng)然這種技術(shù)和他們所在公司的核心業(yè)務(wù)無關(guān)，兩人覺得這種技術(shù)很有商業(yè)前景，他們就寫了個(gè)專利草案，又花五千美元找了個(gè)專利律師，向美國專利局遞交了專利申請(qǐng)（關(guān)鍵之一，知識(shí)產(chǎn)權(quán)很重要）。兩個(gè)人下班后以及周末的所有時(shí)間全泡在山姆家的車庫里用模擬軟件Matlab進(jìn)行模擬，證明這種技術(shù)可以將無線通信速度提高五十倍（關(guān)鍵之二，是否有數(shù)量級(jí)的提高是衡量一項(xiàng)新技術(shù)是革命性的還是革新性的關(guān)鍵。）兩個(gè)人想了好幾種應(yīng)用，比如代替現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)Wifi，或者用到手機(jī)上，于是在原有的專利上又添加了兩個(gè)補(bǔ)充性專利。強(qiáng)尼和山姆于是拿著自己做的Powerpoint投影膠片、實(shí)驗(yàn)結(jié)果和專利申請(qǐng)材料到處找投資者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原來的老板，思科早期雇員亞平。亞平從思科發(fā)了財(cái)后不再當(dāng)技術(shù)主管了，自己和幾個(gè)志同道合的有錢人一起在做天使投資人。亞平和不下百十來個(gè)創(chuàng)業(yè)者談過投資，對(duì)新技術(shù)眼光頗為敏銳，發(fā)現(xiàn)山姆和強(qiáng)尼的技術(shù)很有獨(dú)到之處，但是因?yàn)樯侥泛蛷?qiáng)尼講不清楚這種技術(shù)的具體商業(yè)前景在哪里，建議他們找一個(gè)精通商業(yè)的人制定一個(gè)商業(yè)計(jì)劃BusinessPlan（關(guān)鍵之三，商業(yè)計(jì)劃很重要）。
強(qiáng)尼找到做市場(chǎng)和銷售的朋友迪克，并向迪克大致介紹了自己的發(fā)明，希望迪克加盟共同開發(fā)市場(chǎng)。迪克覺得和這兩個(gè)人談得來，愿意共同創(chuàng)業(yè)。這時(shí)出現(xiàn)了第一次股權(quán)分配問題。
到目前為止，所有的工作都是山姆和強(qiáng)尼做的，兩個(gè)人各占未來公司的50%股權(quán)和投票權(quán)。迪克加盟后，三個(gè)人商定，如果迪克制定出一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書，他將獲得20%的股權(quán)，山姆和強(qiáng)尼將減持到40%。迪克經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，山姆和強(qiáng)尼的發(fā)明在高清晰度家庭娛樂中心的前景十分可觀，于是制定了可行的商業(yè)計(jì)劃書，并得到了20%的股權(quán)。
三個(gè)人再次找到亞平，亞平請(qǐng)他的朋友，斯坦福大學(xué)電機(jī)工程系的查理曼教授作了評(píng)估，證實(shí)了山姆等人的技術(shù)是先進(jìn)的并有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜度，而且有專利保護(hù)，別人不易抄襲模仿。亞平覺得可以投資了，他和他的天使投資團(tuán)覺得山姆、強(qiáng)尼和迪克的工作到目前為止值（未融資前）一百五十萬美元，而三個(gè)創(chuàng)業(yè)者覺得他們的工作值二百五十萬，最后商定定價(jià)二百萬（注：對(duì)公司的估價(jià)方法有按融資前估價(jià)，即Pre-Money，和融資后估價(jià)，即Post-Money兩種。從本質(zhì)上講，這兩種方法是一樣的，我們這里的估計(jì)都以Pre-Money來計(jì)算）。亞平和他的投資團(tuán)投入五十萬，占到股份的20%。同時(shí)，亞平提出下列要求：
亞平要成為董事會(huì)成員；
山姆、強(qiáng)尼和迪克三人必須從原有公司辭職，全職為新公司工作。并且在沒有新的投資進(jìn)來以前，三個(gè)人的工資不得高于每月四千美元；
山姆等三人的股票必須按月在今后的四年里逐步獲得（Vested），而不是在公司成立時(shí)立即獲得。這樣如果其中有人離開了，他只能得到一部分股票；
如果有新的任何融資行為必須通知亞平的天使投資團(tuán)。
現(xiàn)在山姆等人就必須正式成立公司了。為了將來融資和開展業(yè)務(wù)方便起見，他們?cè)谔乩A州注冊(cè)了賽通科技有限公司。山姆任董事會(huì)主席、迪克和亞平任董事。山姆任總裁，強(qiáng)尼任主管技術(shù)的副總裁兼首席技術(shù)官，迪克任主管市場(chǎng)和營銷的副總裁。三個(gè)人均為共同創(chuàng)始人。公司注冊(cè)股票一千五百萬股，內(nèi)部核算價(jià)格每股二十美分。
在亞平投資后（的那一瞬間），該公司的內(nèi)部估計(jì)已經(jīng)從兩百萬增加到二百五十萬，以每股二十美分計(jì)算，所有股東的股票只占到1250萬股（250萬/0.2=1250萬）。那么為什么會(huì)多出來250萬股，它們并沒有相應(yīng)的資金或者技術(shù)做抵押，這些股票的存在實(shí)際上稀釋了（Dilute）所有股東的股權(quán)。為什么公司自己要印這些空頭鈔票呢？因?yàn)樗鼈儽仨毩舫鰜斫o下面的用途：
由于山姆等人的工資很低，他們將根據(jù)自己的貢獻(xiàn)，拿到一部分股票作為補(bǔ)償；
公司正式成立后需要雇人，需要給員工發(fā)股票期權(quán)；
公司還有一些重要的成員沒有進(jìn)來，包括CEO，他們將獲得相當(dāng)數(shù)量的股票。
現(xiàn)在，該公司各位股東股權(quán)如下：
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合伙人 |
股數(shù) |
股權(quán)比例 |
價(jià)值 |
|
山姆 |
400 |
27% |
80 |
|
強(qiáng)尼 |
400 |
27% |
80 |
|
迪克 |
200 |
13% |
40 |
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天使股 |
250 |
17% |
50 |
|
未分配 |
250 |
17% |
0 |
|
|
1500萬股 |
100% |
250萬美金 |
接下來，山姆等人辭去以前的職務(wù)，全職創(chuàng)業(yè)。公司很成功，半年后做出了產(chǎn)品的原型（Prototype）。但是，50萬投資已經(jīng)花完了，公司也發(fā)展到20多人。250萬股票也用去了150萬股。這時(shí)，他們必須再融資。由于該公司前景可觀，終于得到了紅杉風(fēng)投的青睞。紅杉風(fēng)投為該公司作價(jià)1500萬美元，這時(shí)，該公司的股票每股值1美元了，比亞平投資時(shí)漲了四倍。紅杉同意投資500萬美元，占25%，這樣總股數(shù)增加到2000萬股。同時(shí)，紅杉風(fēng)投將委派一人到該公司董事會(huì)任職。山姆等人還答應(yīng)，由紅杉風(fēng)投幫助尋找一位職業(yè)經(jīng)理人做公司的正式CEO。雙方還商定，融資后再稀釋5%，即100萬股，為以后的員工發(fā)期權(quán)?，F(xiàn)在該公司股權(quán)如下：
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合伙人 |
股數(shù) |
股權(quán)比例 |
價(jià)值 |
|
山姆 |
415 |
17% |
2075 |
|
強(qiáng)尼 |
410 |
16% |
2050 |
|
迪克 |
210 |
9% |
1050 |
|
天使股 |
250 |
11% |
1250 |
|
其他員工 |
155 |
6% |
775 |
|
紅杉資本 |
650 |
27% |
3250 |
|
CEO |
100 |
4% |
500 |
|
其他投資 |
150 |
6% |
750 |
|
未分配 |
60 |
3% |
0 |
|
|
2400萬股 |
100% |
11700萬美元 |
讀者也許已經(jīng)注意到，紅杉風(fēng)投現(xiàn)在已經(jīng)成為了最大的股東。
兩年后，該公司的樣品研制成功，并獲得東芝公司的訂單，同時(shí)請(qǐng)到了前博通公司的COO比爾出任CEO。比爾進(jìn)入了董事會(huì)，并以每股三美元的價(jià)錢獲得100萬股的期權(quán)。當(dāng)然新來的員工也用去一些未分配的股票。這時(shí)該公司的股價(jià)其實(shí)比紅杉風(fēng)投投資時(shí)，已經(jīng)漲了兩倍。比爾到任后，公司進(jìn)一步發(fā)展，但是仍然沒有盈利。于是，董事會(huì)決定再一次融資，由紅杉風(fēng)投領(lǐng)頭協(xié)同另兩家風(fēng)投投資一千五百萬。公司在投資時(shí)作價(jià)一億五百萬，即每股五美元?，F(xiàn)在，該公司股權(quán)變?yōu)椋?/p>
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合伙人 |
股數(shù) |
股權(quán)比例 |
價(jià)值 |
|
山姆 |
415 |
14% |
10375 |
|
強(qiáng)尼 |
410 |
14% |
10250 |
|
迪克 |
210 |
7% |
5250 |
|
風(fēng)投 |
250 |
8% |
6250 |
|
其他員工 |
195 |
6% |
4875 |
|
紅杉資本 |
650 |
22% |
16250 |
|
CEO |
100 |
3% |
2500 |
|
其他投資人 |
150 |
5% |
3750 |
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股民 |
600 |
20% |
15000 |
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未分配 |
20 |
1% |
500 |
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3000萬股 |
100% |
7.5億美元 |
這時(shí)，投資者的股份已占到44%，和創(chuàng)始人相對(duì)，即擁有了一半左右的控制權(quán)。又過了兩年，該公司開始盈利，并在高盛的幫助下增發(fā)六百萬股，在納斯達(dá)克上市，上市時(shí)原始股定價(jià)每股25美元。這樣，一個(gè)科技公司在VC的幫助下便創(chuàng)辦成功了。上市后，該公司總市值大約七億五千萬美元。該公司股權(quán)如下：
這時(shí)，創(chuàng)始人山姆等人成了充滿傳奇色彩的億萬富翁，其員工共持有價(jià)值近五千萬美元的股票，不少也成了百萬富翁。但是，山姆等全體公司員工只持有44%的股份，公司的所有權(quán)的大部分從創(chuàng)始人和員工手里轉(zhuǎn)移到投資者手中。一般來講，一個(gè)創(chuàng)始人在公司上市時(shí)還能握有10%的股份已經(jīng)很不錯(cuò)了。
作為最早的投資者，亞平的天使投資團(tuán)收益最高，高達(dá)一百二十四倍。紅杉風(fēng)投的第一輪獲利二十四倍，第二輪和其它兩家風(fēng)投均獲利四倍。顯然，越早投資一個(gè)有希望的公司獲利越大，當(dāng)然，失敗的可能性也越大。一般大的風(fēng)投基金都會(huì)按一定比例投入到不同發(fā)展階段的公司，這樣既保證基本的回報(bào)，也保證有得到幾十倍回報(bào)的機(jī)會(huì)。
眾籌模式
所謂眾籌(Crowdfunding)，即利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，共同籌集資金以支持他人或組織發(fā)布的項(xiàng)目。它的出現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)的融資模式，使得融資來源不再僅限于風(fēng)投等機(jī)構(gòu)，而可以來源于大眾。
2001年，眾籌網(wǎng)站ArtistShare在美國上線。但在此后的數(shù)年里，眾籌并沒有獲得足夠的關(guān)注。直至2009年美國眾籌網(wǎng)站Kickstarter亮相，這一新型的互聯(lián)網(wǎng)融資模式才開始真正進(jìn)入公眾的視野。
在全球范圍內(nèi)仍算得上新生事物的眾籌，在中國爆發(fā)出驚人的活力。2011年，點(diǎn)名時(shí)間、天使匯等首批眾籌網(wǎng)站相繼出現(xiàn)。2012年10月至次年1月，美微傳媒利用眾籌的方式籌集了近400萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資本，成為中國第一個(gè)股權(quán)眾籌案例。
在被稱為“中國眾籌元年”的2014年，眾籌步入快速成長期，全年超過120家眾籌網(wǎng)站相繼成立。根據(jù)“眾籌家”新近發(fā)布的《中國眾籌行業(yè)報(bào)告(2015上)》，截至今年6月15日，中國已有眾籌平臺(tái)190家，剔除已下線、轉(zhuǎn)型及尚未正式上線的平臺(tái)，共計(jì)165家。
2015年7月18日公布的互聯(lián)網(wǎng)金融的“基本法”——《關(guān)于促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》明確了股權(quán)眾籌為通過互聯(lián)網(wǎng)形式進(jìn)行公開小額股權(quán)融資的活動(dòng)，性質(zhì)為小額投資，融資方為小微企業(yè)。
在眾籌模式中，需要關(guān)注的問題有三個(gè)：
1、在眾籌模式中融資方、平臺(tái)、投資者之間的關(guān)系
融資方：小微企業(yè)。承擔(dān)主要的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)使命，是股權(quán)眾籌所要服務(wù)的對(duì)象，在眾籌活動(dòng)中應(yīng)得到扶持與成長。
平臺(tái)：需要對(duì)融資方和投資者負(fù)責(zé)，不偏袒任何一方，最重要的使命為發(fā)揮股權(quán)眾籌融資作為多層次資本市場(chǎng)有機(jī)組成部分的作用，服務(wù)好創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
投資者：具備股權(quán)投資實(shí)力的主體，通過更進(jìn)一步了解股權(quán)眾籌的高風(fēng)險(xiǎn)性和投資技巧，權(quán)衡自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力、把握自身投資行為。
三者的關(guān)系趨于平等，從而有利于建立良好的投融資和創(chuàng)業(yè)秩序，切實(shí)幫助小微企業(yè)成長，同時(shí)也可讓投資者取得豐厚的投資收益。
2、融資方的公司股權(quán)架構(gòu)問題
眾籌，集眾人之力、眾人之財(cái)。但現(xiàn)有公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司的股東不超過50人，非上市的股份有限公司股東不超過200人，法律對(duì)公司股東人數(shù)的限制，決定了大部分眾籌股東不能出現(xiàn)在工商登記備案的股東名冊(cè)上。實(shí)踐中，對(duì)此存在兩種解決方案：
1）委托持股（代持股份）
實(shí)名股東通過與幾個(gè)乃至幾十個(gè)隱名眾籌股東簽訂代持股協(xié)議，代表眾籌股東持有股份，工商登記僅體現(xiàn)該實(shí)名股東的身份。
盡管委托持股的合法性在最高院的司法解釋層面上已得到認(rèn)可，但這種委托關(guān)系必須以書面文件或其他證據(jù)予以證明。同時(shí)，實(shí)名股東的信用也是一個(gè)重要因素，盡最大可能防止實(shí)名股東私下轉(zhuǎn)讓代持股權(quán)。
2）有限合伙
有限合伙作為持股平臺(tái)，眾籌發(fā)起人為普通合伙人、眾籌股東為有限合伙人，由于有限合伙人通常不參與公司管理，眾籌發(fā)起人可以其普通合伙人身份管理和控制持股平臺(tái)，從而控制持股平臺(tái)在眾籌公司的股份。
動(dòng)態(tài)股權(quán)制
創(chuàng)業(yè)過程中不公平的股權(quán)分配往往直接導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失敗。兩個(gè)及以上的人組成合作關(guān)系是為了共擔(dān)一項(xiàng)新事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，但創(chuàng)業(yè)的不確定性使得合作關(guān)系非常脆弱，很多人失敗的原因就在于回答不了每人各得多少的問題。股權(quán)即對(duì)一項(xiàng)資產(chǎn)可產(chǎn)生現(xiàn)金或在未來某一時(shí)間通過出售轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，股權(quán)的難題在于難以估價(jià)，因?yàn)榻^大多數(shù)人都不能預(yù)測(cè)未來。另一個(gè)難題是股權(quán)在創(chuàng)業(yè)時(shí)分文不值，本質(zhì)上就是想法，想法最初幾乎沒有價(jià)值可言。
創(chuàng)業(yè)成功最重要的是尋找創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)業(yè)合伙人是那些愿意為了一塊蛋糕放棄現(xiàn)金報(bào)酬的人不管是有趣還是無聊，只要是將一個(gè)想法變成現(xiàn)實(shí)所必須做的事，合伙人都得承擔(dān)，不管是舔郵票還是構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃，合伙人都甘之如飴。他們的動(dòng)力來自對(duì)成功的渴望。合伙人是集群動(dòng)物，他們結(jié)伴而行，很少有哪個(gè)創(chuàng)業(yè)者能包辦所有事務(wù)，所以他們把蛋糕一部分分給其他合伙人。
在動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制下，有如下幾個(gè)要點(diǎn)：
根據(jù)參與者提供的生產(chǎn)要素的相對(duì)價(jià)值動(dòng)態(tài)調(diào)整股權(quán)分配；
可以估值的生產(chǎn)要素包括： 時(shí)間，想法，關(guān)系，知識(shí)產(chǎn)權(quán)，資金，現(xiàn)款，借貸，信貸，辦公用品及設(shè)備，基礎(chǔ)設(shè)施等；
設(shè)立合伙人基金，合伙人實(shí)際上可以在一定期限內(nèi)賺取蛋糕，份額依舊其貢獻(xiàn)的生產(chǎn)要素的理論價(jià)值而定。所以在任意給定的時(shí)間點(diǎn)，合伙人之間蛋糕分配是有變化的，這種不確定性和易變性與成長中的公司不斷變化相吻合。落實(shí)合伙人基金，只需踐行以下簡(jiǎn)單步驟：
指定一個(gè)合伙人領(lǐng)導(dǎo)，評(píng)估不同合伙人貢獻(xiàn)的生產(chǎn)要素理論相對(duì)價(jià)值，必要時(shí)依據(jù)每個(gè)合伙人的價(jià)值貢獻(xiàn)比例估算出合適的股權(quán)百分比。
事業(yè)合伙機(jī)制
事業(yè)合伙人機(jī)制是企業(yè)分層建立若干個(gè)利潤單元，每個(gè)事業(yè)合伙人不直接擁有企業(yè)的股權(quán)，而是在自己所在的利潤單元里擁有股權(quán)，按股份在所在利潤單元中擁有利潤分紅權(quán)。一個(gè)典型的例子是秀悅理發(fā)店，這是一家成立于2014年下半年的理發(fā)連鎖店，這家店利用事業(yè)合伙人機(jī)制，不到一年時(shí)間，已經(jīng)在北京擁有超過20家門店。發(fā)現(xiàn)這家理發(fā)店的模式是在一次理發(fā)期間，給筆者理發(fā)年輕的理發(fā)師一反以往矜持靦腆的風(fēng)格，話題一個(gè)接一個(gè)，滔滔不絕，亢奮而志滿。本來對(duì)他的話題很不感興趣，只想閉目養(yǎng)神，直到他嘴里冒出一句時(shí)髦的話“我和我的合伙人每周都會(huì)檢討我們店的經(jīng)營情況”。理發(fā)師看我感興趣，聊起了他們店內(nèi)部的變化：原來的老板把門店賣給了新的老板，新的老板動(dòng)員他們幾位年限較長的理發(fā)師都入了股，現(xiàn)在他擁有這家店10%的股份，而且在新老板新開的另外兩家門店也入了股，新老板很開明，每家門店都采用股份制，讓95%的股份由理發(fā)師們持有，老板在任何一家門店持股均不超過5%，每家門店的賬目都是公開的，而且每月分紅一次，絕對(duì)按股份分配。今年以來，他們公司擴(kuò)張很快，平均每月都有兩家新開門店，他覺得比原來有奔頭多了，決心跟著公司賭一把！——細(xì)想想這位老板真是了不得，用一套機(jī)制鎖定了行業(yè)重要的資源（理發(fā)師）,把現(xiàn)實(shí)利益全部讓度給核心員工，換來平臺(tái)的快速擴(kuò)張。
案例：華為股權(quán)的演變
以上幾種模式都是從創(chuàng)業(yè)開始建立的，對(duì)于大多數(shù)在傳統(tǒng)背景下生長起來的企業(yè)，沒有這樣一清二白的開始，要在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代生存，需要一個(gè)改造的過程，華為股權(quán)的改造了提供參照樣本。華為的股權(quán)演變經(jīng)歷個(gè)四個(gè)階段：
1、第一階段(1990-2000)：名持股實(shí)融資
最早始于1990年，剛成立的華為一方面需要大量投入，另一方面融資困難在人力資源上，沒有高工資難以吸引人，人員流動(dòng)率也大。
1990年，第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時(shí)參股價(jià)格每股1元，以稅后15%股權(quán)分紅；“此外，華為與各地電信、行業(yè)客戶成立的合資公司員工，也享有認(rèn)購資格。當(dāng)時(shí)每個(gè)持股員工手中都有華為所發(fā)的股權(quán)證書，并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章”。
每股1元的價(jià)格相當(dāng)誘人。1993年，華為公司每股凈資產(chǎn)為5.83元，1994年每股凈資產(chǎn)4.59元，1995年每股凈資產(chǎn)為3.91元，但每股1元的認(rèn)購價(jià)格一直延續(xù)到2001年。同時(shí)，華為也采用每股1元的回購價(jià)格。
當(dāng)時(shí)華為員工的工資由三部分構(gòu)成：工資、獎(jiǎng)金和股票分紅；入職一年即可購買，依據(jù)員工的職位、績效、任職狀況進(jìn)行派發(fā)；一般用員工的年度獎(jiǎng)金購買；如果不夠購買，公司幫助員工獲取員工貸款（個(gè)人助業(yè)貸款）。
這種做法在90年代曾經(jīng)非常普遍。至1994年，為了規(guī)范各公司各種形式的員工持股計(jì)劃，深圳市出臺(tái)《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》。但由于一些地方出現(xiàn)了內(nèi)部職工股權(quán)證的非法交易，1993年、1994年國務(wù)院和原國家體改委兩次發(fā)文，要求“立即停止內(nèi)部職工股的審批和發(fā)行”。
1997年6月，華為公司對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改制，使其看起來相對(duì)簡(jiǎn)單。改制前，華為公司的注冊(cè)資本為7005萬元，其中688名華為公司員工總計(jì)持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有余下的34.85%股份。改制之后，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會(huì)以及華為公司工會(huì)分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。
2000年12月，華為公司董事會(huì)決定，將華為新技術(shù)公司工會(huì)持有的11.85%的股權(quán)并入到華為公司工會(huì)，任正非獨(dú)立股東的地位在這次董事會(huì)上也第一次得到確認(rèn)。華為公司將任正非所持的3500萬元股份單獨(dú)剝離，并在工商局注冊(cè)登記，他單獨(dú)持有1.1%的股份，其余股份全部由華為公司工會(huì)持有。
雖然身為民營企業(yè)，華為還是將自己的員工持股方案上報(bào)了深圳市體改辦。2000年11月，體改辦對(duì)華為公司內(nèi)部員工持股方案作出批復(fù)，原則上同意其改制方案。2001年，深圳市政府頒布了新的《深圳市政府內(nèi)部員工持股規(guī)定》，適用范圍擴(kuò)大到了民營企業(yè)。
當(dāng)時(shí)的《員工持股規(guī)定》中明確規(guī)定，員工持股會(huì)(下稱持股會(huì))負(fù)責(zé)員工股份的托管和日常運(yùn)作，以社團(tuán)法人登記為公司股東。
具體而言，持股會(huì)要設(shè)置員工持股名冊(cè)，對(duì)員工所持股份數(shù)額、配售和繳款時(shí)間、分紅和股權(quán)變化情況均需記錄。在調(diào)離、退休以及離開公司時(shí)，將由持股會(huì)回購股份，所回購的股份會(huì)轉(zhuǎn)做預(yù)留股份。
這時(shí)候華為的股票還不是真正的股票，而是一種契約。華為公司的持股運(yùn)作與當(dāng)時(shí)的規(guī)定有出入。暫行規(guī)定中指出，股票的回購價(jià)格是上年的每股凈資產(chǎn)價(jià)格，華為公司因?yàn)殚L期實(shí)行1元每股的認(rèn)購價(jià)格，因而也長期實(shí)行了每股1元回購的做法。這給華為帶來一場(chǎng)訴訟。
2003年，華為公司的兩位資深員工——劉平和黃燦，將其告上法庭。原因之一就是，華為公司是根據(jù)雙方合同中約定的以每股1元的價(jià)格，而不是以每股凈資產(chǎn)價(jià)格回購股票。兩位員工還認(rèn)為，華為所用做增資的應(yīng)付紅利中也應(yīng)有自己的利益，他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值。
華為員工與華為公司所簽署的《參股承諾書》中明確規(guī)定，員工辭職或因違反公司的規(guī)章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時(shí)，需要將所持股份以原值退回公司。這一規(guī)定有違于公司法規(guī)定的同股同權(quán)原則。
最終，深圳市中院和廣東省高院判兩位員工敗訴。廣東省高院認(rèn)為，因?yàn)槿A為員工的股份沒有在工商登記——按照規(guī)定，股份有限公司的登記只限于發(fā)起股東，非發(fā)起股東不需要登記，因此當(dāng)時(shí)除副總裁紀(jì)平外，其余員工股東全部未在工商部門進(jìn)行記名登記。所以關(guān)鍵的證據(jù)是華為與員工之間的合同，華為工會(huì)的持股數(shù)只能作為參考，原告的主張“沒有契約依據(jù)和法律依據(jù)”。
2、第二階段（2001-2003）虛擬受限股
在兩位員工發(fā)難之前，華為公司其實(shí)已經(jīng)決意改變實(shí)行了十年的員工持股方案。1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵(lì)制度進(jìn)入其視野。
2000年，全球IT泡沫破滅。內(nèi)部離職，員工的股權(quán)理念提高；外部整頓；華為空前壓力。
在這種背景下，華為提出虛擬受限股的說法，具體為：明確規(guī)定了分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)；沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開企業(yè)自動(dòng)失效；不再派發(fā)長期不變的每股一元的股票；老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；不再有穩(wěn)定的分紅，而是凈資產(chǎn)增值；從普惠轉(zhuǎn)為重點(diǎn)激勵(lì)；一改公開操作，為暗箱操作；每年6月，表現(xiàn)優(yōu)異的華為技術(shù)有限公司(下稱華為公司)員工們會(huì)被主管叫到辦公室里去，這是他們一年當(dāng)中最期待的時(shí)刻。這些華為公司的“奮斗者”們會(huì)得到一份合同，告知他們今年能夠認(rèn)購多少數(shù)量公司股票。這份合同不能被帶出辦公室，簽字完成之后，必須交回公司保管，沒有副本，也不會(huì)有持股憑證，但員工通過一個(gè)內(nèi)部賬號(hào)，可以查詢自己的持股數(shù)量。
推出虛擬受限股之后，華為公司員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股，原本就不具實(shí)質(zhì)意義的實(shí)體股明確變?yōu)樘摂M股。當(dāng)時(shí)，有兩個(gè)有利條件助推其在風(fēng)平浪靜之中完成了體量巨大的實(shí)體股到虛擬股的轉(zhuǎn)變：一是，當(dāng)時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之時(shí)，華為公司正經(jīng)歷歷史上的第一個(gè)冬天，許多員工對(duì)公司股票的價(jià)值期望不高，且分紅收益較低。此外，任正非當(dāng)時(shí)鼓勵(lì)大批員工“辭職再回崗”以便完成股票回購，包括董事長孫亞芳也參加了這一計(jì)劃。而包括李一男在內(nèi)的一批華為資深員工陸續(xù)離職創(chuàng)業(yè)，他們手中的股票也被回購到工會(huì)手中。
3、第三階段（2003-2007）大規(guī)模配股
2003年，深圳市華為投資控股有限公司(下稱華為控股)成立，任正非持股1.0708%，華為公司工會(huì)持有余下的股份，成立同時(shí)，華為公司工會(huì)就將所持股份全部轉(zhuǎn)給了華為控股有限公司。
此時(shí)，華為公司股東就由原來的該公司工會(huì)持股98.92%，任正非持股1.07%，變更為華為控股持股99.98%，華為創(chuàng)業(yè)元老副總裁紀(jì)平持股0.01%。一年之后，華為技術(shù)有限公司的股東再變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。此后至今，歷次增資后，華為技術(shù)有限公司、華為控股、華為工會(huì)、任正非繁復(fù)的股權(quán)關(guān)系比例小有調(diào)整，但框架未再有大的變更。
而在華為控股成立的同時(shí)，華為公司原有的內(nèi)部員工持股制度、期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也被平移至華為控股的平臺(tái)。
2013年12月，華為進(jìn)行了最大規(guī)模的配股，一次配股就超過員工手中股票的總和。具體做法進(jìn)一步調(diào)整：可兌現(xiàn)，往年積累的配股即使不離開公司也可以兌現(xiàn)，但每年可以兌現(xiàn)的比例不超過1/4，持股較多的核心員工獲得的配股額度可兌現(xiàn)比例不超過1/10，向核心層傾斜，骨干員工獲得的配股額度大大超過普通員工，規(guī)定了3年的鎖定期，3年內(nèi)不準(zhǔn)兌現(xiàn)，3年內(nèi)離開所配股票無效，員工只需拿出所需資金的15%，其余公司出面幫助貸款。
4、第四階段（2008-）飽和配股
2008年以后，華為進(jìn)行了飽和配股：不同級(jí)別的員工匹配不同的持股量，比如13級(jí)員工，持股上限為2萬股，14級(jí)為5萬股。大部分在華為工作多年的老員工，因?yàn)橐呀?jīng)達(dá)到上限，沒有參與到配股中去。2006年股票存量大約在20億股，此次配股在16億-17億股。2008年之后也不再提供貸款。
治理模式
治理模式則是股東、董事會(huì)和管理層之間的分權(quán)制衡關(guān)系，治理模式?jīng)Q定了是商業(yè)模式和利益分配能否得到保障。近年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用典型治理模式有：
案例：阿里巴巴合伙人制
阿里的合伙人制度又稱為湖畔合伙人制度（英文翻譯為“Lakeside Partners”），該名稱源自15年前馬云等創(chuàng)始人創(chuàng)建阿里的地點(diǎn)——湖畔花園。阿里的創(chuàng)始人自1999年起便以合伙人原則管理運(yùn)營阿里，并于2010年正式確立合伙人制度，取名湖畔合伙人。
阿里合伙人制度的主旨是通過制度安排，以掌握公司控制權(quán)為手段保證核心創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益并傳承他們所代表的企業(yè)文化。然而，與其他在美上市的公司做法不同，阿里沒有采取雙重股權(quán)制度實(shí)現(xiàn)管理層控制上市公司，而是通過設(shè)立一層特殊權(quán)力機(jī)構(gòu)以對(duì)抗其他股東的權(quán)利并穩(wěn)定創(chuàng)始人和管理層現(xiàn)有的控制權(quán)，這層機(jī)構(gòu)就是阿里合伙人。因此，阿里合伙人雖然使用了合伙人這一名稱，卻與《合伙企業(yè)法》等法律規(guī)范定義的合伙人存在本質(zhì)上的區(qū)別。
根據(jù)2014年5月阿里向美國證監(jiān)會(huì)遞交的招股書，當(dāng)時(shí)阿里合伙人共計(jì)28名；而后阿里于2014年6月更新了招股書，阿里合伙人減至27名，其中22人來自管理團(tuán)隊(duì)，4人來自阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)（其中兩人兼任阿里和阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)的管理職務(wù)），1人來自菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司；2014年9月，阿里合伙人再次調(diào)整，新增3名合伙人，總?cè)藬?shù)增至30人。阿里合伙人制度并未固定人數(shù)，名額將隨著成員變動(dòng)而改變且無上限，除馬云和蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位與其任職有關(guān)，一旦離職則退出合伙人關(guān)系。根據(jù)阿里的招股書、公司章程及其他公開資料，阿里合伙人制度的主要規(guī)定如下：
1、合伙人的資格要求：（1）合伙人必須在阿里服務(wù)滿5年；（2）合伙人必須持有公司股份，且有限售要求；（3）由在任合伙人向合伙人委員會(huì)提名推薦，并由合伙人委員會(huì)審核同意其參加選舉；（4）在一人一票的基礎(chǔ)上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經(jīng)過股東大會(huì)審議或通過。此外，成為合伙人還要符合兩個(gè)彈性標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)公司發(fā)展有積極貢獻(xiàn)；及，高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力。
2、合伙人的提名權(quán)和任命權(quán)：（1）合伙人擁有提名董事的權(quán)利；（2）合伙人提名的董事占董事會(huì)人數(shù)一半以上，因任何原因董事會(huì)成員中由合伙人提名或任命的董事不足半數(shù)時(shí)，合伙人有權(quán)任命額外的董事以確保其半數(shù)以上董事控制權(quán)；（3）如果股東不同意選舉合伙人提名的董事的，合伙人可以任命新的臨時(shí)董事，直至下一年度股東大會(huì)；（4）如果董事因任何原因離職，合伙人有權(quán)任命臨時(shí)董事以填補(bǔ)空缺，直至下一年度股東大會(huì)。阿里合伙人的提名權(quán)和任命權(quán)可視作阿里創(chuàng)始人及管理層與大股東協(xié)商的結(jié)果，通過這一機(jī)制的設(shè)定，阿里合伙人擁有了超越其他股東的董事提名權(quán)和任免權(quán)，控制了董事人選，進(jìn)而決定了公司的經(jīng)營運(yùn)作。
3、合伙人的獎(jiǎng)金分配權(quán)：阿里每年會(huì)向包括公司合伙人在內(nèi)的公司管理層發(fā)放獎(jiǎng)金，阿里在招股書中強(qiáng)調(diào)，該獎(jiǎng)金屬于稅前列支事項(xiàng)。這意味著合伙人的獎(jiǎng)金分配權(quán)將區(qū)別于股東分紅權(quán)，股東分紅是從稅后利潤中予以分配，而合伙人的獎(jiǎng)金分配將作為管理費(fèi)用處理。
4、合伙人委員會(huì)的構(gòu)成和職權(quán)：合伙人委員會(huì)共5名委員，負(fù)責(zé)：（1）審核新合伙人的提名并安排其選舉事宜；（2）推薦并提名董事人選；（3）將薪酬委員會(huì)分配給合伙人的年度現(xiàn)金紅利分配給非執(zhí)行職務(wù)的合伙人。委員會(huì)委員實(shí)施差額選舉，任期3年，可連選連任。合伙人委員會(huì)是阿里合伙人架構(gòu)中最核心的部門，把握著合伙人的審核及選舉事宜。
案例：小米的事業(yè)合伙人制
雷軍雖然說“豬也能飛起來”，但他用人時(shí)恰好相反，精心挑選精兵強(qiáng)將，早期成員大多出自金山、微軟和谷歌，為雷軍奠定了事業(yè)合伙人的人力資源基礎(chǔ)：
1、8個(gè)各擋一面的合伙人
做老板的要負(fù)責(zé)把整個(gè)班子團(tuán)隊(duì)搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會(huì)管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個(gè)決策非常非?？臁?/p>
2、管理上“去KPI化”
最重要的是有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事情要極度喜歡。員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會(huì)自我燃燒，就會(huì)有更高主動(dòng)性，這樣就不需要設(shè)定一堆的管理制度或KPI考核什么的。
創(chuàng)業(yè)心態(tài)有時(shí)更通俗地說就是熱愛，如何持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內(nèi)部確實(shí)是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標(biāo)。小米對(duì)于這個(gè)目標(biāo)怎么分解呢？我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負(fù)責(zé)KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個(gè)數(shù)量級(jí)，比如說今年要賣4000萬臺(tái)，不會(huì)去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個(gè)什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。我們銷售團(tuán)隊(duì)今年定了4000萬，突然間干到了5000萬，然后立刻拿出一筆錢給大家發(fā)了去馬爾代夫度假？我們不會(huì)干這樣的事情。在定KPI的時(shí)候，其實(shí)更多是來判斷一個(gè)公司增長規(guī)模的階梯，我到底到了哪個(gè)階梯上，因?yàn)槲覀儼堰@個(gè)信息測(cè)算清楚以后，要分配調(diào)度資源。相比結(jié)果，小米更關(guān)注過程。員工只要把過程做好，結(jié)果是自然的。
雖然沒有KPI，但小米的員工一天工作接近12個(gè)小時(shí)，而且已經(jīng)連續(xù)4年了！知乎上有人問如何看待小米6*12小時(shí)工作制，小米員工大李回復(fù)說“堅(jiān)決反對(duì)加班……但是如果是創(chuàng)業(yè)就算了，創(chuàng)業(yè)意味著工作就是生活……何來加班？我每時(shí)每刻都在工作。”
3、組織結(jié)構(gòu)高度扁平化
小米內(nèi)部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個(gè)背后是以用戶反饋來驅(qū)動(dòng)開發(fā)，響應(yīng)快速。比如我們MIUI的開發(fā)，MIUI的設(shè)計(jì)師、工程師內(nèi)部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見來迭代。甚至內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，不是老板今天心情不錯(cuò)，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認(rèn)的好設(shè)計(jì)才是好。這種力量是循環(huán)互動(dòng)的，當(dāng)你很認(rèn)真地對(duì)待用戶的時(shí)候，用戶也會(huì)用心對(duì)待你。有玩者之心的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正愛自己的產(chǎn)品，愛自己的用戶，這才是解放團(tuán)隊(duì)真正的核心。
對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動(dòng)大家的積極性，要鼓勵(lì)大家創(chuàng)新的時(shí)候，如果都是那種層層匯報(bào)的架構(gòu)，比如有五六層、七八層的層級(jí)架構(gòu)，大家怎么可能會(huì)有創(chuàng)新性？我要作一個(gè)決策，我說了不算，我要跟七八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作匯報(bào)，要等兩三個(gè)月之后才有意見的回復(fù)，工程師怎么會(huì)有膽量創(chuàng)新？我們很多用戶都能夠知道某個(gè)功能是某位工程師做的，那個(gè)模塊是另一個(gè)工程師做的，用戶有吐槽，這個(gè)工程師就說這個(gè)問題反饋我們看到了，會(huì)立刻去改。所以在小米研發(fā)層級(jí)結(jié)構(gòu)是基本三級(jí)，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門也不會(huì)有正經(jīng)理、副經(jīng)理，不會(huì)搞得非常復(fù)雜。
最后的話：企業(yè)如何在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代生存，仍然是一個(gè)需要持續(xù)討論下的話題。我們清楚的是，“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下人類創(chuàng)造知識(shí)的速度將會(huì)是指數(shù)級(jí)的，每天都會(huì)有新的實(shí)踐產(chǎn)生，我們能做的是，互聯(lián)網(wǎng)這一大社區(qū)中深入互動(dòng)，向已經(jīng)發(fā)生的實(shí)踐學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中創(chuàng)造。
陜公網(wǎng)安備 61019102000282號(hào) 能源監(jiān)管熱線：12398
